Gã bán bánh giải cứu biểu tượng công nghệ của nước Mỹ
Vâng đấy là câu chuyện huyền thoại trong lịch sử kinh doanh thế giới với thương vụ Louis Gerstner, một “gã bán bánh quy” (CEO của Nabisco) đã giải cứu thành công hãng công nghệ IBM, một biểu tượng về công nghệ của nước Mỹ. Thương vụ giải cứu IBM này được coi như một nghiên cứu điển hình, một bài học lớn về kinh doanh, lãnh đạo và quản lý.
IBM là hãng máy tính Mỹ được thành lập từ năm 1911, nắm giữ hầu hết các công nghệ đỉnh cao, số nhân viên IBM đoạt giải Nobel còn lớn hơn hầu hết các quốc gia khác trên thế giới, được coi là biểu tượng về công nghệ của nước Mỹ suốt gần 80 năm (trước năm 1975 toàn bộ máy tính ở miền nam đều là máy tính IBM). Thế nhưng cuối năm 1980, đầu những năm 1990 IBM xuống dốc, có nguy cơ tàn lụi, đứng trên bờ của sự sụp đổ khi thua lỗ đến 8 tỷ USD trong năm 1992.
Để cứu biểu tượng của nước Mỹ, Hội đồng quản trị (HĐQT) IBM đã tính đến cả việc mời Bill Gates của Microsoft, John Sculley của Apple, George Fisher của Motorola, CEO Sun Microsystem và CEO Compaq, những lãnh đạo công nghệ hàng đầu nước Mỹ. HĐQT IBM, đã có một cuộc tranh luận gay gắt về việc nên thuê một nhà công nghệ hay một nhà quản lý chuyên nghiệp.
Cuối cùng, HĐQT đặt cược rằng IBM cần một nhà lãnh đạo, một chiến lược gia và một nhà quản lý chứ không phải một CEO có hiểu biết sâu rộng về công nghệ máy tính (có chuyên môn) và thế là Lou Garstner, CEO của hãng bánh quy Nabisco được lựa chọn.
Rất nhiều người đã bị sốc khi biết IBM chọn Lou Garstner là chủ tịch HĐQT kiêm CEO của IBM: “Đùa tôi à, bạn đang nói với tôi rằng một người bán bánh quy sẽ điều hành tập đoàn công nghệ lớn đã tàn lụi và đang đếm ngày sụp đổ của nó?”, “IBM đang đánh canh bạc à”, đấy là phản ứng của dư luận.
Sau đây là các việc Lou Garstner đã làm trong 100 ngày đầu tiên khi nhận chức tại IBM:
1) Thay đổi về văn hoá
2) Xác định lại tầm nhìn, bao gồm cả tầm nhìn về công nghệ
3) Cải tổ về tổ chức, nhân sự và chính sách lương thưởng
Ở IBM có văn hoá từ ngày thành lập (1911) là nhân viên sẽ làm việc suốt đời, Garstner phát hiện ra rằng với văn hoá ấy nhiều nhân viên IBM đã không thật nỗ lực, trong khi đó những người có hiệu suất làm việc cao nhất đang rất bức xúc, họ đã phản ứng gay gắt trong các cuộc họp. Garstner quyết định thay đổi văn hoá làm việc suốt đời, nhờ đó ông thay đổi giám đốc tài chính, giám đốc nhân sự, 3 giám đốc điều hành và sa thải 100.000 nhân viên.
Việc thứ hai là Garstner đã đảo ngược kế hoạch chia IBM thành các công ty độc lập nhỏ hơn theo ngành nghề (bộ xử lý, lưu trữ, phần mềm, dịch vụ, máy in) với mục tiêu IBM có thể cạnh tranh hiệu quả hơn với các đối thủ tập trung hơn, nhanh nhẹn hơn và có giá thấp hơn cấu trúc chi phí. Theo Lou Garstner quyết định giữ IBM vẫn là 1 công ty lớn là quyết định kinh doanh quan trọng nhất mà ông từng thực hiện. “Tôi thực sự không nghĩ rằng sẽ có một IBM nếu nó bị tách ra,” Gerstner nói. “Một số phương tiện truyền thông cho rằng tôi thực sự mất trí, nhưng với tư cách là một khách hàng, đó là một quyết định đúng.”
Về tầm nhìn Lou Garstner cũng đưa ra những tầm nhìn mới, táo bạo khác hẳn tầm nhìn của giới công nghệ thông tin cũng như của ban lãnh đạo cũ của IBM thời điểm đó.
Trái ngược với tầm nhìn “máy tính lớn đã hết thời, tương lai là máy tính cá nhân PC”, của ban lãnh đạo cũ, cũng như của số đông giới CNTT có tên tuổi, Lou Garstner cho rằng “máy tính lớn chưa chết, máy tính PC không phải là tương lai”, “máy tính PC chỉ là một phần của tương lai, mạng máy tính - điện toán đám mây mới là động lực chính”. Ở thời điểm 1992 khi mà Internet chưa phổ cập thì đấy quả là một tầm nhìn rất sáng, đi trước thời đại.
Với tầm nhìn máy tính lớn chưa chết, Garstner cho rằng IBM cần dẫn đầu về công nghệ chip bán dẫn tích hợp (CMOS), một công nghệ mới có thể thay thế kiến trúc máy tính lớn, ông quyết định đầu tư 1 tỷ USD vào phát triển CMOS, nhờ đó IBM có những dòng máy chủ lớn mạnh hơn với chi phí thấp hơn và tất nhiên IBM có sức cạnh tranh lớn hơn.
Garstner cũng đưa ra tầm nhìn mới cho IBM: “đặt khách hàng lên hàng đầu, hãy lắng nghe khách hàng”, “hãy theo đuổi nỗi ám ảnh về khách hàng”. Garstner yêu cầu tất cả 50 lãnh đạo cao cấp nhất của IBM cần viếng thăm ít nhất 5 khách hàng lớn trong 3 tháng và làm báo cáo trực tiếp cho ông sau mỗi chuyến thăm.
Với tầm nhìn “IBM cung cấp tất cả nhu cầu CNTT của khách hàng”, Garstner mở ra một bộ phận tích hợp hệ thống có thể cung cấp tất cả các nhu cầu CNTT của khách hàng, điều đó có nghĩa rằng IBM sẵn sàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ không phải của IBM, miễn là nó đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Dưới sự lãnh đạo của Louis Garstner, IBM đã hồi sinh, trở lại đẳng cấp thế giới một lần nữa, sau 10 năm (từ 1993 đến 2002, khi Garstner nghỉ hưu), IBM từ lỗ 8 tỷ USD thành lãi 8 tỷ USD và giá trị vốn hoá thị trường tăng từ 29 tỷ USD lên 168 tỷ USD.
Louis Garstner là minh chứng hùng hồn về người lãnh đạo nếu có tầm nhìn tốt, giỏi về lãnh đạo và quản lý thì không nhất thiết phải giỏi về chuyên môn.
_________________
Hoang Nguyen gởi
