VÌ SAO CHỈ HAI ĐẾ CHẾ CÓ THỂ THỐNG TRỊ BẦU TRỜI SUỐT NHIỀU THẬP KỶ
Mỗi ngày, hàng triệu người ngồi lên những cỗ máy nặng hàng trăm tấn, bay ở độ cao 10.000 mét với tốc độ gần bằng âm thanh. Với hành khách, đó chỉ là vài tiếng ngủ, xem phim hoặc chờ máy bay hạ cánh. Nhưng phía sau chuyến bay bình thường ấy là một trong những hệ thống công nghiệp phức tạp nhất mà con người từng xây dựng. Và điều kỳ lạ là trên thị trường máy bay thương mại cỡ lớn, sau hàng chục năm, thế giới gần như vẫn chỉ có hai cái tên thống trị: "Boeing và Airbus".
Tại sao một ngành công nghiệp trị giá hàng trăm tỷ USD lại khó xuất hiện người chơi mới đến như vậy? Nhìn kỹ sẽ thấy, rào cản không nằm ở việc chế tạo một chiếc máy bay có thể bay. Rào cản nằm ở việc chế tạo một chiếc máy bay có thể bay an toàn hàng chục nghìn giờ, chở hàng trăm con người, được các cơ quan quản lý quốc tế cấp phép và đồng thời tạo ra lợi nhuận. Đây là khoảng cách rất lớn giữa có công nghệ và làm chủ cả một hệ sinh thái công nghiệp.
Lịch sử đã chứng minh điều đó. Lockheed từng có L-1011 TriStar rất tiên tiến nhưng doanh số không đủ để thu hồi chi phí. McDonnell Douglas từng là biểu tượng của hàng không Mỹ nhưng cuối cùng bị Boeing thâu tóm năm 1997. Fokker của Hà Lan cũng biến mất sau những năm vật lộn tài chính. Những công ty này không thiếu tiền hay kỹ sư giỏi. Thứ họ thiếu là tài sản vô hình quan trọng nhất: Kinh nghiệm được tích lũy qua nhiều thế hệ.
Một chiếc máy bay thương mại không phải sản phẩm có thể làm thử vài mẫu rồi đem bán. Mỗi thế hệ kỹ sư phải kế thừa hàng chục năm dữ liệu thử nghiệm, những lỗi từng xảy ra, cách xử lý sự cố và cả mạng lưới nhà cung cấp đã được kiểm chứng. Qua thời gian, những thứ đó tạo thành một “Bức tường tri thức” mà đối thủ mới gần như không thể mua bằng tiền.
Phần khó nhất nằm trong chính động cơ. Cánh turbine phải hoạt động trong môi trường nhiệt độ cực cao, chịu lực ly tâm khủng khiếp ở tốc độ hàng chục nghìn vòng mỗi phút. Các kỹ sư phải sử dụng siêu hợp kim, công nghệ đơn tinh thể, đường dẫn khí làm mát bên trong cánh turbine và lớp phủ cách nhiệt để khiến vật liệu hoạt động trong điều kiện tưởng như vượt quá giới hạn tự nhiên của nó. Đó là lý do GE Aerospace, Rolls-Royce, Pratt & Whitney và các liên doanh như CFM International đã mất hàng chục năm để xây dựng vị thế mà người mới gần như không thể bắt chước.
Nhưng động cơ chỉ là một phần. Một máy bay hiện đại chứa hàng triệu linh kiện đến từ hàng nghìn nhà cung cấp trên khắp thế giới. Cánh có thể được sản xuất ở Nhật Bản, thân máy bay đến từ châu Âu, các cấu phần khác được chế tạo tại Mỹ, rồi tất cả hội tụ về một nhà máy để lắp ráp. Chỉ cần một nhà cung cấp chậm vài tuần, cả dây chuyền có thể bị ảnh hưởng.
Boeing từng trả giá rất đắt cho bài toán này khi phát triển 787 Dreamliner. Hãng tăng mạnh tỷ lệ thuê ngoài và trao nhiều quyền hơn cho các đối tác với kỳ vọng giảm chi phí và biến Boeing thành một nhà tích hợp hệ thống. Nhưng chuỗi cung ứng quá phức tạp khiến dự án chậm tiến độ nhiều năm. Bài học rất rõ: Toàn cầu hóa giúp doanh nghiệp tận dụng chuyên môn của thế giới, nhưng nếu mất quyền kiểm soát chuỗi cung ứng thì chính mạng lưới đó có thể trở thành điểm yếu.
Sau khi hoàn thành chiếc máy bay vẫn chưa thể bán ngay. Nó phải vượt qua hệ thống chứng nhận của FAA, EASA và các cơ quan hàng không khác. Hàng nghìn giờ thử nghiệm, kiểm tra kết cấu, hệ thống điều khiển, khả năng vận hành và bảo trì phải được chứng minh. Vụ 737 MAX càng cho thấy vì sao quy trình này quan trọng. Hai vụ tai nạn khiến 346 người thiệt mạng đã phơi bày những vấn đề nghiêm trọng liên quan đến MCAS và cơ chế giám sát, nhắc cả ngành hàng không rằng áp lực cạnh tranh thương mại không thể được phép vượt qua kỷ luật an toàn.
Câu chuyện Airbus cũng cho thấy một điều khác: Đôi khi một doanh nghiệp không đủ sức bước vào ngành công nghiệp chiến lược. Năm 1970, Pháp, Đức, Anh và Tây Ban Nha hợp lực xây dựng Airbus để đối trọng với các hãng Mỹ. Đây không đơn thuần là một dự án kinh doanh mà là một dự án công nghiệp được các chính phủ châu Âu hậu thuẫn. Sau đó, Boeing và Airbus không chỉ cạnh tranh bằng sản phẩm mà còn cạnh tranh bằng công nghệ, chuỗi cung ứng, chính sách công nghiệp và sức mạnh của cả hai hệ sinh thái.
Những người muốn phá thế độc quyền này đều gặp cùng một vấn đề. Nhật Bản có công nghệ và vốn nhưng SpaceJet thất bại sau nhiều năm và hàng tỷ USD đầu tư. Trung Quốc đang tiến rất nhanh với C919 nhưng vẫn phải phụ thuộc vào nhiều hệ thống và động cơ từ nước ngoài. Nga có nền tảng hàng không lâu đời nhưng các lệnh trừng phạt buộc họ phải xây dựng lại chuỗi cung ứng nội địa.
(*) Tiền là điều kiện cần, nhưng chưa bao giờ là điều kiện đủ. Có tiền có thể xây nhà máy. Có thể thuê kỹ sư. Nhưng không thể lập tức mua được 50 năm kinh nghiệm, hồ sơ an toàn, niềm tin của hãng hàng không và sự tín nhiệm của các cơ quan quản lý.
Đó mới là lý do Boeing và Airbus đứng vững lâu đến vậy. Họ không chỉ bán máy bay. Họ bán niềm tin được tích lũy qua nhiều thế hệ. Đằng sau mỗi chiếc máy bay là khoa học vật liệu, động cơ, hàng triệu linh kiện, hàng nghìn nhà cung cấp, hệ thống chứng nhận và cả sức mạnh công nghiệp của một quốc gia hoặc một liên minh quốc gia.
Nếu nhìn từ trên cao, bầu trời dường như không có biên giới. Nhưng để xây dựng một cỗ máy đủ khả năng chinh phục bầu trời, cánh cửa lại cực kỳ hẹp. Trong những ngành công nghiệp chiến lược, người chiến thắng cuối cùng thường không phải người có nhiều tiền nhất, mà là người có khả năng tích lũy lâu nhất.
Theo Alex, đây mới là bản chất thật sự của cuộc chơi Boeing-Airbus. Không phải ai có thể chế tạo một chiếc máy bay, mà ai có thể xây dựng cả một nền công nghiệp đủ đáng tin để thế giới giao hàng trăm sinh mạng cho mình.
Vậy theo bạn, Trung Quốc có thể thực sự phá vỡ thế thống trị Boeing-Airbus trong 20 năm tới, hay ngành hàng không thương mại sẽ tiếp tục là pháo đài của hai đế chế này?
Alexander
______________
Tien Tran gởi
